身處醫(yī)療行業(yè)，醫(yī)院院長與其他單位管理者不一樣，指揮存在高風(fēng)險。在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，院長首先是位特殊的指揮者。而由于政策保障和供給不到位，醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員長期被社會關(guān)注，因此院長又是特殊的執(zhí)行者。
我們?nèi)魴z視英文里領(lǐng)導(dǎo)（lead）這個動詞的字源，領(lǐng)導(dǎo)這個詞來源于leith這個詞語，意指“跨過一個門檻”。這個是個很生動的意涵。國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(SoL)創(chuàng)始人彼得·圣吉曾說，這指的就是一個人有意愿去帶領(lǐng)其他人努力向前邁出一步。有趣的是，leith這個詞在歐洲幾千年來與死亡（die）這個詞形影不離。
最能體現(xiàn)仆人式領(lǐng)導(dǎo)的淵源是<圣經(jīng).馬可福音>的一句經(jīng)文：“在你們中間，誰愿為首，就必作眾人的仆人。因為人子（耶穌）來，并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并且要舍命作多人的贖價?！鳖I(lǐng)導(dǎo)（leith）一詞在這里也就顯而易見了，要舍命（die）、犧牲。作為領(lǐng)導(dǎo)力的權(quán)威代表者約翰·麥克斯威爾說過：“一切事物興衰成敗皆系于領(lǐng)導(dǎo)力”?？梢姡I(lǐng)導(dǎo)力不僅涉及到工作領(lǐng)域，也涉及到生活的方方面面，領(lǐng)導(dǎo)力即為影響力。
人必須舍棄一些東西之后，才能向前跨出一步。死的可能是他的恐懼、他認(rèn)為“自己做不到”的這一想法，或者是當(dāng)我們面臨陌生事物而產(chǎn)生的各種焦慮或負(fù)面情緒等，例如害怕可能失去工作、可能做得不好，諸如此類。當(dāng)我們了解這個歷史意涵的關(guān)聯(lián)后，就可以明白，人必須“死去”、放棄某些東西后，才能做好準(zhǔn)備，跨步向前走。
很多醫(yī)院的總裁重視的個人權(quán)謀與政治手腕，確實已經(jīng)成為一項相當(dāng)重要的手段。比方說你要有能力發(fā)表振奮人心的演說。不過一些極少數(shù)的醫(yī)院優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人里面，有些人確實很會演講，有些人講話的能力就普普通通，但他們依然是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。畢竟領(lǐng)導(dǎo)力與日復(fù)一日的生活密切相關(guān)，你要在生活中不斷與人建立各種關(guān)系，涵養(yǎng)自己的才能，取得眾人的認(rèn)同，建立互信、承諾和熱情等。領(lǐng)導(dǎo)力還包含著允許人去學(xué)習(xí)的能力、容許人犯錯的能力。
彼得·圣吉說過當(dāng)在美國總統(tǒng)大選辯論時，只要誰說“我從沒犯過錯”，那他可就麻煩了。因為人就是會犯錯，而一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，他就必須有開闊的心胸，去接受別人的犯錯，察看哪些地方出了問題。我發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)一個主要的問題是，位居權(quán)力位置的人是被隔離的，他身旁沒有真正能給他錚言的人，沒有人告訴他：“你這個看起來很棒的計劃，其實效果不怎么樣?！边@種權(quán)威人物被隔離（isolation）或絕緣（insulation）的情形，是醫(yī)院里最糟糕的問題。
傾聽是領(lǐng)導(dǎo)力的基本功
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的修練，這其實是個很古老的議題了。第一，要成為領(lǐng)導(dǎo)人，必須先成為和其他人一樣的人，這包括了在生命旅程中如何學(xué)習(xí)成為一個人、如何學(xué)習(xí)傾聽別人意見的能力。事實上，傾聽比訴說更為重要。傾聽也是一種能力。
彼得·圣吉說不妨試試暫停一下，發(fā)給每人一張紙，請逐字逐句地寫下在過去兩分鐘內(nèi)講的內(nèi)容，有誰可以做得到嗎？我自己就做不到，雖然這些話還是我自己講出來的。因為我們不是機(jī)器，無法被動地把東西記錄在我們大腦后端的某個地方存放。
但是如果我要大家把你對于我剛剛兩分鐘內(nèi)演講內(nèi)容的意見或看法寫下來，大家都可以輕而易舉地寫出來。這就是人類溝通的天性：我們并不是把所有聽到（hear）的聲音全都記憶下來，我們只記著那些我們專注傾聽（listen）的部分。
簡單地說，傾聽是非常重要的。“傾聽”的修練，始于我們開始分辨我們身邊發(fā)生著什么事情、有人說了什么，然后造成了我的推論與聯(lián)想，這種分辨與區(qū)別的過程，正是我們培養(yǎng)“傾聽”能力的起點(diǎn)。再一次強(qiáng)調(diào)，問題不在于“有沒有我們的思想”，而在于我們要把自己舊有的思想以及現(xiàn)在發(fā)生在身旁的一切給區(qū)分開來。
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，不管在任何位置上，他都能靜下心來，細(xì)心地區(qū)分出哪些是身旁發(fā)生的事情，哪些是他自己既有的觀念或想法，而且能愈分愈細(xì)致、愈分愈清楚。
我們每個人都有各自的一套模式。沒有人與生俱來就有“公司”、“家庭”的概念在腦海里，我們都是拿著我們既有的模式，一套綜合了我們情感、思想的預(yù)設(shè)立場來觀察、學(xué)習(xí)、了解事物并產(chǎn)生各種聯(lián)想。
這是一種很特殊的修練。用術(shù)語一點(diǎn)的說法，這是一種“反思的修練（discipline of reflection）”，特別是針對我們行為舉動所做的反思。當(dāng)事物發(fā)生的時候，你必須去觀察、傾聽，然后分辨哪些是外在發(fā)生的事物，哪些是你自己內(nèi)在既有的觀念、思維與聯(lián)想，就在同一時間之內(nèi)你要做出這樣的反思，很不容易。所以我說領(lǐng)導(dǎo)力的修練是個窮盡一生的修煉旅程，唯有如此才能獲得與眾不同的能力。
不是解決而是與問題共存
彼得·圣吉在彼得·德魯克（Peter Drucker）90歲大壽的前夕有一次面對面的長談。德魯克是個非常杰出的管理學(xué)家、思想家，也是個很棒的作家。不過很少有人知道，他也是個對19世紀(jì)日本藝術(shù)知之甚稔的專家。那天對話相當(dāng)精彩。我說“大多數(shù)的經(jīng)理人都被問題所擾”，他回答說：“你要學(xué)會與問題共同生活，而不是去解決問題。等你到我這個年紀(jì)的時候，你的身體就會到處都是問題，如果你不想被問題所擾的話，那你就得躺在棺材里了。”
我們常常滿腦子想的都是：“我們要怎么解決這個問題呢？”彼得告訴我說：“經(jīng)理人真正該知道的是，如果沒有問題存在，他們也就不能存活了。他們不能老是想著把問題解決掉?！钡卖斂艘?0歲高齡的角色來告訴大家：你不需要解決所有問題，你要與問題共存。
我們在社會上所被建立的觀念，總是我們要盡可能地凸顯自己，要想盡辦法發(fā)光發(fā)熱，要能夠主導(dǎo)許多事情，才能顯出自己的價值?？偘阉袉栴}都漂亮的解決，足以證明自己的能力無人可及，無人取代。殊不知，我們不僅僅是亟力解決問題，往往也是麻煩和問題的制造者。
美國連鎖快餐領(lǐng)頭者-福來雞（Chick-fil-A），一家從創(chuàng)辦至今一直踐行仆人式領(lǐng)導(dǎo)為經(jīng)營模式的企業(yè)，其創(chuàng)辦人楚埃.凱西曾說：“真正的成功是幫助他人，服務(wù)他人并協(xié)助他們的成功?！痹趨f(xié)助的同時，就要一直與問題同行。
梅奧國際表示，作為一家醫(yī)院的掌舵人，院長的領(lǐng)導(dǎo)力決定著醫(yī)院的競爭力和發(fā)展軌跡。掌握更多的醫(yī)院管理知識與技巧，不失為提升領(lǐng)導(dǎo)力的一條捷徑。仆人式領(lǐng)導(dǎo)首先是仆人，他懷有服務(wù)為先的美好情操。他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領(lǐng)導(dǎo)地位。不是通過主宰事情的權(quán)威來顯示領(lǐng)導(dǎo)者的能力和地位，而是與問題共存，把你的團(tuán)隊從A點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)至B點(diǎn)，從而迎接下一個挑戰(zhàn)。
